چارچوب چانگ در استقرار BPM- بخش اول
جیمز چانگ بنیانگذار و رئیس شرکت مشاورین Ivy می‌باشد. وی تجربیات گسترده‌ای در زمینه‌ی پیاده‌سازی راه‌کارهای کسب و کار با قابلیت برنامه‌ریزی منابع سازمان (ERP) و راه‌کارهای یکپارچگی فرآیند- محور برای ۵۰۰ شرکت Fortune دارد. آقای چانگ مقالات زیادی در باب مدیریت فرایندهای کسب و کار و یکپارچهسازی کاربردی سازمان نوشته است.
چارچوب چانگ در کل رویکردی از بالا به پایین دارد. یعنی در ابتدا سطوح بالای سازمانی را درگیر پروژه می‌کند و بعد به سطوح پایین‌تر می‌پردازد. تغییراتی که این متدولوژی در سازمان ایجاد می‌کند تغییراتی بنیادین است؛ هر چند نمی‌توان آن را یک متدولوژی رادیکال از لحاظ ایجاد تغییرات ساختاری دانست.
این متدولوژی (چارچوب چانگ در استقرار BPM) تمامی مراحل چرخه عمر BPM را پوشش می‌دهد و از این جنبه یک متدولوژی جامع محسوب میشود.
توجه عمده‌ی این متدولوژی به تشکیل تیم‌های تخصصی در ساختار پروژه و سازمان است. در ادامه و در توضیح فازهای متدولوژی، توضیحات بیشتری در این زمینه ارائه خواهد شد.
تصویر زیر فازهای مختلف متدولوژی BPM را نشان می‌دهد. در فاز تعهد (commit)، سازمان متهعد به مدیریت فرآیند در راستای استراتژیک میشود. در فاز تحقیق سازمان فرآیندهای کسب و کار فعلی را شناسایی کرده، در مورد آنها بررسی و تحقیق می‌کند، و یک محصول مدیریت فرآیند (مثل BPMS ( را انتخاب، و آن را برای تغییر کسب و کار آماده کند. ۴ فاز بعدی، یک چرخه‌ی تکراری را برای پیاده‌سازی یک پروژهی مدیریت فرآیند تشکیل می‌دهند. فاز تحلیل، چرخه را با تشکیل تیم پروژه، منشور پروژه، و شناسایی معیارهای فعلی کارایی فرآیند شروع می‌کند. در فاز طراحی، فرآیند to-be بهینه‌سازی و معماری میشود. تمام تنظیمات الزامی سازمانی و معیارهای تشویق کارکنان در طی این فاز صورت می‌پذیرند. راه‌کار بهبود فرآیند ساخته شده، و تست میشود، و کاربران در طی فاز پیاده‌سازی آموزش می‌بینند. پایان فاز پیاده‌سازی، شروع به کار راه‌کار فرآیند را مشخص می‌کند. آخرین فاز چرخه، یعنی فاز پشتیبانی، موظف به سنجش فرآیند جدید برای مقایسه با اهداف، کارایی و اجرای پروژه با روش‌های آموخته شده است. از دید فرآیندی، فاز پشتیبانی متوقف نمی‌شود. فرآیند جدید به طور پیوسته به وسیله‌ی BPMS مورد کنترل و پایش قرار خواهند گرفت. به هر حال، تیم پیاده‌سازی مدیریت فرآیند می‌تواند پس از آغاز به کار پروژه و یک دوره‌ی پشتیبانی، بر روی وظایف یا پروژه‌های جدید تمرکز کند.
در فرموله کردن این متدولوژی عمومی، اجرای امور مدیریت پروژه، اجرای مدیریت تغییر، پیاده‌سازی ERP، و اجرای متدولوژی‌های TQM و ۶ سیگما در هم آمیخته شده‌اند. این متدولوژی می‌تواند نقطه شروع خوبی برای پیاده سازیBPM و BPMS باشد.
در زیر فازهای این متدولوژی به صورت خلاصه شرح داده میشود:
فاز ۱: تعهد به انجام کار
هنگامی که سازمانی تصمیم به اجرای BPM می‌گیرد، کل ارکان سازمان باید به این تصمیم تعهد نشان دهند. آنچه که معمولاً رخ می‌دهد به این قرار است که تیم پروژه برای پیاده‌سازی بهبودهای اولیه کسب و کار شکل می‌گیرد. و همین تیم مسئول تمامی مراحل اجرای پروژه BPM از آغاز تا پیاده‌سازی است. ممکن است چنین روشی در سازمان‌هایی که ساختارهایی آشنا به تغییرات دارند روش مناسبی باشد، اما در سازمان‌هایی که تغییرات را به آسانی بر نمی‌تابند می‌تواند ریسک را تا حد زیادی افزایش دهد. می‌توان گفت تقریباً در تمامی سازمان‌ها مقاومت در برابر تغییرات وجود خواهد داشت.
با هم سطح‌سازی (افقی‌سازی) ساختار سازمانی می‌توان بستر لازم برای عبور از ساختار سازمانی وظیفه‌ای سنتی به ساختارهای فرایندی را فراهم آورد. چنین تغییراتی نیازمند تلاش بسیار و توجه دقیق از جانب مدیریت اجرایی خواهد بود. حتی اگر تمامی مدیران اجرایی موافق چنین تغییراتی باشند، قطعاً مقاومت شدیدی از جانب مدیران ارشد وجود خواهد داشت. مسلماً آنها تلاش خواهند کرد که سمت خود را در سازمان حفظ کنند. باید برنامه‌ریزی دقیقی جهت متقاعد ساختن مدیران ارشد و سرپرستان واحدهای سازمان به ضرورت افقی‌سازی ساختار سازمان وجود داشته باشد تا از ریسک پروژه کاسته شود.
بنابراین، در این متدولوژی فاز تعهد که به تغییرات عمده در جنبه‌های فرهنگی و سازمانی می‌پردازد معرفی شده است. در این فاز کل سازمان باید به اجرای تغییراتی که BPM در سازمان ایجاد می‌کند، متعهد شود و این تعهد از لایه‌های بالایی سازمان شروع خواهد شد. در ادامه به افرادی که بیشترین درگیری را در این فاز دارند و همچنین کارهایی که باید در این فاز انجام گیرند به طور خلاصه اشاره شده است. در ادامه گامها به صورت اجمالی توضیح داده شده‌اند.
شرکت کنندگان:
مدیریت اجرایی
خبره‌ی فرآیند
گام‌های اجرایی فاز تعهد به شرح زیر اند:
گام اول : تعیین جهت استراتژیک
در گام اول این فاز لازم است که فعالیتهای زیر انجام شود:
هیئت اجرایی را متحد کنید تا از مراحل آغازین BPM حمایت کنند.
مدیریت فرآیند را به عنوان یک اصل راهنمای مدیریت در نظر داشته باشید.
اهداف استراتژیک کسب و کار را به BPM ارتباط دهید.
گام دوم – مسطح سازی ساختار سازمان
در این گام لازم است که فعالیتهای زیر انجام پذیرد:
ساختار سازمانی را در صورت لزوم تغییر دهید تا با مدیریت فرآیندها سازگاری داشته باشد.
یکی از مدیران اجرایی را به عنوان خبره فرآیند تعیین کنید.
بخش سازمانی مدیریت فرآیند را با دفتر پیاده‌سازی فرآیند، دفتر پشتیبانی فرآیند، و مدیران فرآیند تکمیل کنید.
استراتژی پاداش کارکنان را بر مبنای کارایی فرآیند، به خوبی شرح دهید.
جهت استراتژیک را مشخص کنید:
پیش از آنکه مدیریت اجرایی سازمان بتواند زیردستان را متقاعد به ضرورت انجام پروژه BPM کند، باید خود به انجام این امر متقاعد شده باشد. حقیقت آن است که کارکنان در پست‌های پایین‌تر در ساختار سلسله مراتبی سازمان‌ها تحت تأثیر عملکرد و رفتار مدیران اجرایی قرار می‌گیرند. یکپارچگی و اعتقاد به پروژه در رده‌های مدیریت اجرایی می‌تواند به متقاعد ساختن آنها به پشتیبانی از پروژه کمک کند.
پس از آنکه مدیریت اجرایی به توافقات لازم جهت پشتیبانی از پروژه دست یافتند، فعالیت بعدی ایجاد محیطی مساعد برای پروژه BPM است. این فعالیت می‌تواند با قرار دادن مدیریت فرایند به عنوان «اصل راهنما» برای سازمان، آغاز گردد. و بر این اساس مدیران اجرایی مدیریت فرایند را به عنوان عنصر کلیدی در دستیابی به اهداف استراتژیک مورد استفاده قرار خواهند داد.
یک روش دیگر برای ایجاد پشتیبانی سازمان از آغاز به کار BPM، هماهنگ‌کردن و متصل‌کردن پروژه به اهداف استراتژیک سازمان است. اهداف استراتژیک برای هدایت سازمان و رساندن آن به مقصدی مشخص از اهمیت خاصی برخوردار است. هنگامی که این اهداف در سازمان به اشتراک گذاشته می‌شوند، می‌توانند نقش مؤثری در ایجاد انگیزه در کارکنان داشته باشند و مقاومت در برابر تغییرات را تا حد محسوسی کاهش دهند. برای مثال یک هدف استراتژیک می‌تواند دستیابی به بهبود ۱۰ درصدی تولید در هر سال با استفاده از بهبود مستمر فرایندهای کسب و کار باشد.
ساختار سازمانی را تغییر دهید:
بیشتر سازمان‌ها ساختارهایی بر اساس وظیفه دارند و برای اینگونه سازمان‌ها تغییر به ساختاری کاملاً فرآیند محور بسیار مشکل خواهد بود. در یک سازمان فرآیند محور محض، هیچ بخش وظیفه‌ای وجود ندارد. همه کارکنان بخشی از یک واحد فرآیند هستند.
هرچند چنین ساختاری به تغییرات فرآیندها پاسخ بهتر و سریعتری می‌دهد، اما باعث ایجاد وظیفه‌های تکراری در واحدهای مختلف فرآیند میشود. این امر باعث کم شدن بهره‌وری خواهد شد. علاوه بر این تغییر ساختار یک سازمان وظیفه گرا به یک سازمان کاملا فرآیند محور باعث افزایش ریسک و آشفتگی در سازمان خواهد شد. یک جایگزین مناسب برای سازمان کاملا فرایند محور، سازمان با ساختار ماتریسی یا شبکه‌ای است که علاوه بر اینکه بخش‌های وظیفه‌ای را حفظ می‌کند، شامل واحدهای فرایندی است که با بخش‌های وظیفه‌ای در تعامل هستند. با وجود اینکه سازمان‌های ماتریسی به مدیریت و اطلاع‌رسانی دقیق‌تر و پیچیده‌تری نیاز دارند، بهترین پیشنهاد برای سازمان‌هایی هستند که ساختاری کاملاً بیگانه با مدیریت فرآیندگرا دارند.
همانطور که بخش‌های سازمانی، سرپرست دارند و واحدهای کسب و کار زیر نظر رهبران فعالیت میکنند، فرآیندها هم باید دارای یک «رهبر فرآیند» باشند. یک مدیر اجرایی باید مسئول فرآیندهای کسب و کار باشد. این شخص از میان افرادی که آشنایی کافی با فرایندها دارند، انتخاب میشود. این رهبر به عنوان خبره‌ی مدیریت فرآیند شناخته میشود که تمامی فعالیتهای مدیریت فرآیند را زیر نظر دارد. جهت تأیید اعتبار، خبره‌ی فرآیند مسئول گزارش‌دهی به مدیرعامل خواهد بود.
دفتر پیاده‌سازی فرآیند، دفتر پشتیبانی فرآیند و مدیران فرآیند یک سطح پایین‌تر از خبره‌ی فرآیند فعالیت میکنند.
در یک سطح بالا، دفتر پیاده‌سازی فرآیند، مسئول پیاده‌سازی پروژه‌های مدیریت فرآیند و به روز رسانی دانش مرتبط با پیاده‌سازی اینگونه پروژه‌ها خواهد بود. دفتر پشتیبانی فرآیند مسئول نظارت، کنترل و گزارش دهی فرآیندهاست. مدیران فرآیند در واقع همان صاحبان فرآیند هستند که مسئول عملکرد فرآیندهای کسب و کار هستند.
در فاز تعهد دفتر پیاده‌سازی فرآیند می‌بایست ایجاد شود و آمادگی لازم برای شروع به کار در ابتدای فاز تحقیق را داشته باشد. در فاز بعدی این دفتر در انتخاب محصول و فهرست‌بندی فرآیندهای فعلی سازمان نقش خواهد داشت. پس از پیاده‌سازی پروژه‌های مدیریت فرآیند، دفتر پشتیبانی باید آمادگی لازم برای کنترل و ارزیابی فرآیندها را داشته باشد.
فاز ۲: تحقیق
فاز تعهد نیاز به کار در سطح مدیریت اجرایی دارد. پس از آنکه مدیریت اجرایی جهت استراتژیک سازمان را مشخص کرده و شروع به افقی‌سازی ساختار سازمان نمود فاز دوم شروع خواهد شد. در این فاز جیمز چانگ کارها را به سه بخش عمده تقسم می‌کند: آماده‌سازی سازمان برای تغییر، تعیین فرآیندهای جاری کسب و کار و ایجاد بستر و زیربنای مناسب تکنولوژی مدیریت فرآیند. در زیر به صورت خلاصه فعالیت‌هایی که به این فازها مربوط می‌شوند، آورده شده‌اند. در ادامه گامها به صورت اجمالی توضیح داده شده‌اند.
شرکت کنندگان:
دفتر پیاده‌سازی فرآیند
رهبران تغییر
کارشناسان موضوع مورد بحث از بخش های کسب و کار
گام‌های اجرایی فاز تحقیقات به شرح زیر اند:
گام اول – ایجاد زیر بنای فناوری مدیریت فرآیند
در این گام لازم است که فعالیتهای زیر انجام پذیرد:
کمیته‌ی انتخاب نرم افزار BPMS را سازمان دهی کنید.
رقابت انتخاب نرم افزار BPMS یا سیستم مدیریت فرایندهای کسب و کار را هدایت کنید.
گروه فناوری مدیریت فرآیند را برقرار کنید.
شروع به ایجاد چارچوب مدیریت فرآیند کنید.
گام دوم – آماده کردن سازمان برای تغییر
در این گام لازم است که فعالیتهای زیر انجام پذیرد:
برنامه‌ی آموزشی برای رهبران تغییر را برقرار کنید.
برنامه‌ی آموزشی برای تکنیک‌های طراحی فرآیند و ابزارهای طراحی BPMS را برقرار کنید.
مشخص‌کردن فرآیندهای جاری سازمان:
حتی سازمان‌هایی که فرآیند محور نیستند، دارای فرآیندهای کسب و کار هستند. برای شناسایی فرآیندهای جاری سازمان، تیم پیاده‌سازی باید با بخش‌های وظیفه‌ای و تمامی واحدهای کسب و کار در داخل سازمان مصاحبه کند. مسلما تشخیص فرایندها از فعالیتهای به هم پیوستهای که برای سازمان ارزش ایجاد میکنند بر عهده تیم BPM خواهد بود. در طول مصاحبه، در مورد میزان اهمیت و عملکرد فرآیندها نیز باید پرسش صورت گیرد.
پس از اینکه تمامی فرآیندها لیست شدند، گام بعدی شناسایی فرآیندهای اصلی و محوری سازمان است. فرآیندهای محوری، فرآیندهایی هستند که مزیت رقابتی ایجاد نموده و یا بیشترین ارزش را برای سازمان خلق میکنند. از آنجایی که در این مرحله، هنوز تحلیل از عملکرد فرآیندها صورت نگرفته است، شناخت و تعیین ارزشها و به تبع آن شناخت فرایندهای محوری امری پیچیده خواهد بود. اما با مصاحبه با خبرگان فرآیند، مدیران ارشد می‌توان به این امر دست یافت.
با وجود لیست فرآیندهای کسب و کار، می‌توان آنها را برای پیاده‌سازی مدیریت فرآیندهای کسب و کار اولویت‌بندی نمود.
برای پیاده‌سازی مدیریت نباید ابتدا از فرآیندهای پیچیده یا بحرانی آغاز کرد. چانگ معتقد است در سازمان های سنتی، ممکن است لازم باشد که از فرآیندهای ساده و غیر محوری آغاز کنیم. متدولوژی مدیریت فرآیندها و زیر‌ساخت‌های تکنولوژی BPMS، به مرور زمان کامل خواهد گشت. انتخاب یک فرآیند ساده و غیرمحوری می‌تواند از تأثیرات نامطلوب اشتباهات و مشکلات احتمالی بکاهد. و از طرف دیگر موفقیت پروژهی BPM در قدم‌های اولیه بسیار حائز اهمیت است. پس از موفقیت‌های اولیه پروژهی BPM، می‌بایست اولویت‌های لیست پیاده‌سازی، به فرآیندهای محوری اختصاص یابد. باید توجه داشت که لیست فرآیندها به هیچ‌وجه استاتیک نیست و هنگامی که محیط کسب و کار تغییر می‌کند، فرآیندهای جدید می‌توانند به این لیست اضافه شده و نیز اولویت‌بندی تغییر کند.
زیربناهای تکنولوژی مدیریت فرآیند را بنا نهید:
مجموعه‌ی بعدی کارها، مربوط به جنبه‌های تکنولوژیکی BPM است. یک کمیته‌ی انتخاب نرم افزار BPMS باید تشکیل شود تا محصول مناسب در ارتباط با سازمان را انتخاب کند. بهتر است کمیته نرم افزار BPMS یا سیستم مدیریت فرایندهای کسب و کار، از نمایندگان واحدهای مدیریت فرآیندها، IT، و دپارتمان‌های مختلف وظیفه‌ای تشکیل شود.
با انتخاب محصول BPMS، لازم است که گروه تکنولوژی برای پشتیبانی از این محصول تشکیل شود. این گروه مسئول نگهداری از سرورها، پایگاه‌های داده و … خواهد بود. دپارتمان IT این گروه را مدیریت خواهد کرد.
بعد از انتخاب سیستم BPMS و شروع به کار پروژهی BPM، کار ساخت یک چارچوب مدیریت فرآیند می‌تواند آغاز شود. یک چارچوب مجموعه‌ای از عناصر و سرویس‌هایی است که در ساخت یک راه‌حل مدیریت فرآیند مورد استفاده قرار می‌گیرد. این عناصر شامل مدل‌های فرا داده، مدل سازمانی، متدولوژی پیاده‌سازی و استانداردها است. در این مرحله مخصوصاً مدل فرا داده حائز اهمیت است چون مدل داده‌ای شرکت را در بر می‌گیرد. باید یک مدل داده‌ای ثابت در شرکت وجود داشته باشد که به توصیف اقلام اطلاعاتی از قبیل مشتریان، فروشندگان، سفارشات فروش، سفارشات خرید، عملکرد فرآیندهای کسب و کار و … بپردازد. در نهایت، داده، اساس اطلاعات محسوب میشود. اگر برای هر فرآیندی که تعریف میشود، از مجموعه‌ی داده‌های مربوط به خودش استفاده شود، مقایسه‌ی داده‌های یکسان در فرآیندهای مختلف مشکل خواهد شد. بنابراین بنا نهادن یک مدل فراداده‌ای گسترده در کل سازمان ضروری به نظر می‌رسد. هر چه مدل فراداده‌ای سازمان جامع‌تر باشد، قابلیت استفاده از آن در پروژهی BPM بیشتر خواهد بود.
مدل سازمانی، از دیگر عناصر چارچوب مدیریت فرآیند است. این مدل انعکاس دهنده‌ی ساختار سلسله مراتبی یک سازمان است. از مدل سازمان زمانی استفاده میشود که فرآیندها باید به صورت کار و وظیفه به افراد سازمان اختصاص داده شوند.
از دیگر اجزای چارچوب مدیریت فرآیند، متدولوژی پیاده‌سازی آن است. یک متدولوژی باید جزئیات پیاده‌سازی اعم از فازهای مختلف، شرکت کنندگان، نقش‌ها، مسئولیت‌ها، رویه‌های آزمایش و تست و کارهای مخصوص پیاده‌سازی فرآیندها را در بر داشته باشد. در پشتیبانی از متدولوژی، استانداردهایی وجود دارد. این استانداردها شامل پیمان‌نامه‌ها، فرم‌ها، تعاریف معیارهای فرآیند و الگوهای آموزش میشود. این استانداردها کمک می‌کند که مستندات پروژه همگی یکدست و یکپارچه باشند.
سازمان را برای تغییر آماده کنید:
همانطور که در قسمت‌های پیشین اشاره شد، دفتر پیاده‌سازی فرآیند شباهت زیادی به دفتر مدیریت پروژه در سازمان‌های پروژه محور دارد. این دفتر تعیین می‌کند که چه فرآیندهایی باید بهبود داده شوند، پروژه‌های هدایت فرآیند را پیاده‌سازی می‌کند، متدولوژی‌های پیاده‌سازی را مشخص می‌کند و همینطور به عنوان مرکز دانش برای مدیریت فرآیندها عمل می‌کند.
در حقیقت دفتر پیاده‌سازی بازوی اجرایی بهبود فرآیندهاست.
یکی دیگر از کارکردهای این دفتر فراهم کردن آموزش لازم در مورد فرآیندهای کسب و کار و تغییر کسب و کار است. بنا نهادن مؤثر مدیریت تغییر و پرورش رهبران تغییر در پروژه‌های BPM بسیار حائز اهمیت است. وظیفه‌ی رهبران تغییر در سازمان، سازگار نمودن دیگر اعضاء با تغییرات است. بعضی از افراد به طور طبیعی با تغییرات راحت‌تر کنار می‌آیند. این افراد کاندیدای سمت رهبری تغییر خواهند بود. کاندیداهای ایده‌ال برای رهبری تغییر کسانی هستند که در سازمان مورد احترام‌اند و تأثیر‌گذاری بیشتری بر روی سایر افراد دارند. نقش دفتر پیاده‌سازی فراهم آوردن آموزش لازم برای این رهبران است. این رهبران پس از گذراندن آموزشهای لازم به دپارتمان‌های وظیفه‌ای خود باز می‌گردند تا دیگران را برای پذیرش “مدیریت فرآیند” آماده کنند.
دفتر پیاده‌سازی، همچنین مسئول آموزش اعضای تیم پیاده‌سازی است. افراد این تیم مسئول مدیریت، طراحی، توسعه پروژه‌های مدیریت فرآیند هستند. آموزش باید در برگیرنده‌ی متدولوژی پیاده‌سازی مدیریت فرآیند، متدولوژی طراحی فرآیند و آموزشهای لازم برای نرم افزار BPMS یا سیستم مدیریت فرایندهای کسب و کار باشد.
با توجه به حجم بالای مطلب- ادامه این متدولوژی در مقاله بعدی تشریح خواهد شد.
این مطلب برگرفته از فصل دهم کتاب Business Process Management System است.
منبع: bpmtraining
همچنین این مطلب رو از دست ندید:
